中国建材行业龙头 东方雨虹的全球化战略进入关键节点。企业二十年出海布局积累了显著成果，但在 2025 年其扩张节奏加速、战略路径转向后，面临利润承压、并购溢价与风险挑战三重考验。钛媒体

一、出海模式演进：从“借船走海”到“资本并购”

东方雨虹自 2004 年成立国际贸易部开创海外业务以来，其出海战略分为三阶段：

1. 借船出海 / 产品出口阶段：初期依托国内工程项目出口产品，风险可控；
2. 本地化布局阶段：在马来西亚、加拿大设立子公司，推进标准认证与市场适配；
3. 资本驱动的深度全球化阶段：以“并购 + 产能 + 渠道”一体化战略加速扩张。钛媒体

其中 2025 年以高溢价收购智利 Construmart 与巴西 Novakem 等全球渠道资产，标志其出海战略进入“激进扩张”阶段。钛媒体

二、区域打法分化明显

东方雨虹在不同区域采取差异化战略：

• 东南亚市场：通过本地化生产、渠道合作及产品技术适配，在印尼、马来西亚等地实现了深耕布局与稳健增长；
• 拉美市场：凭借并购快速获得渠道与市场份额，却带来较高商誉与整合风险；
• 北美市场：以技术研发和认证为突破口，进入高标准供应链体系；
• 中东市场：依托基建投资红利拓展市场，但面临高温与地缘政治挑战。钛媒体

这些区域打法既形成了多点增长空间，也凸显了不同市场竞争与运营风险的显著差异。钛媒体

三、盈利与风险压力同步显现

尽管海外收入增长显著，但盈利水平依然承压：

• 海外业务毛利率水平较国内业务整体偏低；
• 高溢价并购导致 商誉规模快速上升，未来存在减值风险；
• 全球化运营还面临汇率波动、不同区域法规与文化差异等不确定性。钛媒体

在国内建材行业利润空间被压缩、销售结构面临挑战的背景下，过快的资本驱动出海策略 在规模扩张与风险控制之间出现两难抉择。钛媒体

四、行业启示

东方雨虹的出海实践提供了多层次启示：

• 本土化是全球化的必经路径：通过市场调研、标准认证与本地研发，对接不同国家市场需求更为关键；
• 差异化战略有助破局：在竞争激烈且本土企业占优的市场中，中国企业应发挥性价比与协同优势；
• 长期主义是出海成功保障：资本并购虽能快速获得渠道与市场规模，但需要匹配持续的运营与风险管理能力。钛媒体

从更广的维度看，国内许多传统制造与建材企业正面临**“出海从可选项到必选项”**的结构性趋势，而东方雨虹的战略转向与其成败经验，将为行业提供重要的全球化运营与风险管控参考。钛媒体